İnsan ve saha sahiplenmesi: yetkinlikler, takım liderleri ve kendi hattını yöneten saha ekipleri

Bu sütun neyi kapsar ve diğer beşini neden saha ekipleri taşır

Diğer sütunlar sessizce hat başında birinin işi yapabileceğini, bir anormalliği fark edebileceğini, beş dakikalık bir toplantı yürütebileceğini ve mühendisliği beklemeden küçük şeyleri düzeltebileceğini varsayar. Bu varsayım çöktüğünde panolar güncelliğini yitirir ve her problem vardiya amirine tırmanır. Bu sütun, varsayımın geçerli olup olmadığını ölçer.

Beş şeyi puanlıyoruz: yetkinliklerin nasıl yönetildiği (ppl1), operatörlerin problem çözmeye ne kadar dahil olduğu (ppl2), takım liderlerinin nasıl geliştirildiği (ppl3), iyi işin nasıl takdir edildiği (ppl4) ve fabrikanın sahayı nasıl dinlediği (ppl5).

Sonuçlarla bağlantı doğrudandır. Yalnızca bir yetkin kişisi olan bir pozisyon, her devamsızlığı bir kayba ya da kalite riskine dönüştürür. Teknik becerisi nedeniyle terfi ettirilmiş ve liderlik etmesi hiç öğretilmemiş bir takım lideri vardiyayı makine tamir ederek geçirir; böylece günlük rutinler durum bilgilendirmelerine dönüşür. Bir takım tutucusunu yerinden oynatmak için form doldurması gereken bir operatör, ikinci denemeden sonra hiçbir şey önermez olur.

Sahada görüleceği haliyle beş seviye

Çoğu fabrika burada farklı sorularda farklı seviyelerde durur. Güçlü bir yetkinlik matrisinin yanında zayıf bir dinleme kanalı yaygındır, tersi de. Değerlendirme her soruyu ayrı puanlar; seviyeler sayfası sütun endeksinin ve en zayıf sütun kuralının nasıl işlediğini açıklar.

Beş soru ve bu hafta kendi yanıtınızı nasıl kontrol edersiniz

ppl1. Yetkinlikler nasıl yönetiliyor? Her vardiyada her pozisyonu yetkin kişilerle çalıştırıp çalıştıramadığınızı ve çalıştıramayacağınız yerleri önceden bilip bilmediğinizi soruyoruz. Matris bir eğitim arşivi değil, bir planlama aracıdır.

Tipik abartma, bir denetim için bir kez doldurulmuş ve bir istasyonda bir kez bile çalışmış herkesin bağımsız olarak işaretlendiği bir matristir. Tipik düşük değerlendirme ise takım liderinin bir beyaz tahtada tablo tuttuğu, onu her hafta güncellediği ve vardiyayı ona göre planladığı küçük ekiplerden gelir. Bu, hat başında kimsenin bakmadığı bir İK sisteminden Seviye 4'e daha yakındır.

ppl2. Operatörler problem çözmeye ne kadar dahil? Bir operatörün kendi iş istasyonunda, bir talep üç kademe tırmanmadan bir şeyi değiştirip değiştiremediğini ve hattın problemlerini yalnızca bildirmek yerine çözmeye katılıp katılmadığını soruyoruz.

İşleyen bir öneri sistemi ve garantili bir yanıt süresi olan fabrikalar kendilerine sıklıkla Seviye 4 verir. Bu Seviye 3'tür. Seviye 4, operatörlerin günlük problem çözmeye katılmasını ve küçük iyileştirmeleri kendilerinin uygulamasını gerektirir. Fikir toplayıp mühendisliğe iletmek başka bir şeydir.

ppl3. Takım liderleri ve vardiya amirleri nasıl geliştiriliyor? Bir ekibi yönetmenin öğretilen ve koçlukla geliştirilen bir beceri olarak mı, yoksa iyi bir operatörün kendiliğinden kapması beklenen bir şey olarak mı görüldüğünü soruyoruz.

İki günlük bir liderlik kursu sıklıkla bir gelişim yolu olarak sayılır. Model ara sıra yapılan eğitimi Seviye 2'ye yerleştirir. Seviye 4, takım liderinin kendi hattından gelen gerçek problemler üzerinden, düzenli bir ritimle, yöneticisi ya da deneyimli bir meslektaşı tarafından verilen koçluk demektir.

ppl4. İyi iş nasıl takdir ediliyor? Takdirin somut bir katkıyı adıyla anıp anmadığını ve bir problemi erken dile getirmek ya da baskı altında bir standarda uymak gibi daha çok görmek istediğiniz davranışlara bağlı olup olmadığını soruyoruz.

Ayın çalışanı panosu sıklıkla bir takdir sistemi olarak kabul edilir, ancak kişinin ne yaptığını ya da bunun neden önemli olduğunu nadiren söyler. Fabrikalar ayrıca takdirin bütçe gerektirdiğini varsayarak kendilerini düşük değerlendirir. Model ödülleri değil, somutluğu ve görünürlüğü ödüllendirir.

ppl5. Fabrika sahayı nasıl dinliyor? Operatörlerin söylediklerinin bir şeyi değiştirip değiştirmediğini ve bunu görüp göremediklerini soruyoruz. Bir kanala sahip olmak Seviye 2'dir; sizi yukarı taşıyan, döngüyü kapatmaktır.

Yüksek bir anket katılım oranı, abartılı değerlendirmenin olağan nedenidir. Seviye 3, anketin ardından aksiyon alınmasını; Seviye 4 ise saha turları ve ara kademeyi atlayan görüşmeler gibi, aksiyonları izlenen yapılandırılmış kanalları gerektirir.

Seviye 4'teki fabrikalar neyi farklı yapar

Aşağıdaki uygulamalar, bu sütunda Seviye 4'teki fabrikalarda aradığımız uygulamalardır. Eşikler, bu fabrikaların kendileri için koydukları kurallardır.

• Planlama için kullanılan tek bir yetkinlik tablosu. Her hatta aynı tablo vardır: pozisyonlara karşı kişiler, üç seviyeyle (öğreniyor, bağımsız çalışıyor, eğitim verebilir). Bir kişi bir kursa katıldıktan sonra değil, ancak takım lideri onun standarda göre çalıştığını izledikten sonra bir üst seviyeye geçer. Tablo sabit bir zamanda güncellenir; örneğin her onayda ve aylık bir kontrolde.
• Bir kapsam kuralı. Bir vardiyada ikiden az bağımsız çalışan kişisi olan her pozisyon, haftalık toplantıda gözden geçirilen risk listesine girer ve eğitim planı bir katalogdan değil bu listeden oluşturulur.
• Korunan liderlik zamanı. Fabrika, takım liderinin vardiyasının ne kadarının ekibi yönetmeye ayrılacağına karar verir ve bu zamanı korur; örneğin takım liderlerini hattı çalıştırmak için gereken kadroya dahil etmeyerek.
• Yazılı bir 'sormadan değiştirilebilecekler' listesi. İş güvenliği ve kaliteyle üzerinde anlaşılan bu liste, bir ekibin kendi başına neyi değiştirebileceğini (takım konumları, etiketler, pano düzeni, temizlik güzergâhları) ve neyin her zaman onay gerektirdiğini (güvenlik düzenekleri, ürün spesifikasyonları, makine parametreleri) belirtir. Yanında küçük bir ekip bütçesi de bulunur.
• Her fikre bir yanıt. Her fikir sabit bir süre içinde yanıt alır ve bir ret, kararı veren kişi tarafından yüz yüze açıklanır.
• Hat başında koçluk. Her takım liderinin yöneticisi belirli bir ritimle onunla hat başında zaman geçirir ve gerçek bir toplantı, devir ya da problem üzerinden koçluk yapar. Notları takım lideri tutar.
• İzi sürülebilen, ara kademeyi atlayan görüşmeler. Yöneticiler bir alt kademedeki vardiya ekipleriyle gündemsiz görüşür. Her aksiyon, kaynağı belirtilerek fabrikanın ana aksiyon listesine girer ve yanıt o ekibe geri bildirilir.
• Somut takdir. Takım lideri haftada bir kez bir katkıyı adıyla anar ve neden önemli olduğunu söyler. İyileştirmeler, emeği geçenlerin onayı alınarak, adlarıyla birlikte hat panosunda gösterilir.

Bir seviye yukarı çıkmak için 90 günlük plan

Plan, yanıtların çoğunun Seviye 2 ya da 3'te olduğunu varsayar. Her açık için somut bir sonraki adım veren değerlendirme raporunuzdaki en düşük puanlı soruyla başlayın.

1. 1–2. haftalarDarboğaz hattının yetkinlik matrisini eğitim kayıtlarından değil gözleme dayanarak yeniden oluşturun ve her vardiyada tek kişiye bağlı pozisyonları sayın. Her takım liderinden bir vardiyada kendisinden ne beklendiğini yazmasını isteyin ve bunu yöneticisinin yazdığıyla karşılaştırın. Her günlük toplantıda şu soruyu sormaya başlayın: 'Dün sizi ne yavaşlattı?'
2. 3–6. haftalarMatrisi vardiya planlamasında kullanın ve tek kişiye bağlı pozisyonlar için eğitime başlayın. 'Sormadan değiştirilebilecekler' listesini ekipler, iş güvenliği ve kaliteyle birlikte taslak haline getirin. Fikirler için sabit bir yanıt süresi getirin. Fabrika müdürü ile bir vardiya ekibi arasındaki ilk açık sohbeti yapın. Her takım lideri için aylık koçluğa başlayın.
3. 7–12. haftalarMatrisi diğer ana hatlara genişletin ve her vardiyada iki yetkin kişiyle karşılanan pozisyon sayısını izleyin. Haftalık takdiri kalıcı bir gündem maddesi yapın ve kayıt altına alın. Hangi aksiyonların sahadan geldiğini ve ne durumda olduklarını panoya asın. 12. haftada tek kişiye bağlı pozisyonları yeniden sayın ve değerlendirmeyi yeniden yapın.

Jürinin doğrulamada aradığı kanıtlar

Doğrulamada belgeleri yüklersiniz, ardından 45 dakikalık bir video görüşmede iki jüri üyesine bunları adım adım anlatırsınız. Somut bir vaka istenmesini bekleyin; örneğin tek kişiye bağlı bir pozisyonun kısa sürede en son ne zaman karşılandığı ya da reddedilen son fikrin ne olduğu ve kişiye nasıl bildirildiği.

Geçerli sayılan belgeler:

• Hat başındaki yetkinlik matrisinin, son güncelleme ve onay tarihlerini gösteren bir fotoğrafı.
• Matrisin kullanıldığını gösteren bir vardiya planı ve matristeki açıklardan oluşturulmuş bir eğitim planı.
• Her fikrin dile getirildiği ve yanıtlandığı tarihi ve sonucunu gösteren bir öneri kaydı.
• Operatörlerin yaptığı, öncesi-sonrası fotoğrafları ve emeği geçenlerin adlarıyla (onayları alınarak) iki ya da üç küçük iyileştirme.
• Takım lideri oryantasyon programı, koçluk oturumlarından notlar ve takım lideri pozisyonları için bir halef listesi.
• Ekip toplantılarından takdir kayıtları.
• Ara kademeyi atlayan görüşmelerden ya da saha turlarından, ekibe geri giden yanıtı gösteren bir aksiyon kaydı.

Geçerli sayılmayanlar: toplam eğitim saatleri; tek başına bir bağlılık anketi puanı; hiçbir koçluk kaydı olmadan liderlik kursu sertifikaları; kaydı tutulmayan bir öneri kutusu; yalnızca İK ofisinde tutulan ya da başvuru için hazırlanan bir matris; şirket değerleri afişleri.

Fabrikaları bu sütunda yerinde saydıran tuzaklar

• Uyum belgesi olarak matris. Müşteri denetimi için doldurulur, hiçbir zaman vardiya planlamak için kullanılmaz ve bir hafta sonra güncelliğini yitirir.
• Herkes eğitim verebilir. Ekibin yarısı en üst seviyede işaretlendiğinde tablo artık size hiçbir şey söylemez.
• Fikirleri saymak. Fikir sayısına konan hedefler önemsiz fikirler selini ve kimsenin yanıtlamadığı bir birikimi doğurur; bu da operatörlere fikirlerin hiçbir yere varmadığını öğretir.
• Etkisi olmayan sahiplenme. Bir ekibe, malzeme tedariğine bağlı bir rakam gibi etkileyemeyeceği bir göstergeyi vermek sahiplenme değil hayal kırıklığı yaratır.
• Terfi ettir ve yalnız bırak. En iyi operatör pazartesi günü hiçbir oryantasyon olmadan takım lideri olur ve fabrika bir lider kazanmadan iyi bir operatörü kaybeder.
• Kahramanlığı ödüllendirmek. Yalnızca bir arızadan sonra geceyi kurtaranlara giden takdir, fabrikaya önlemek yerine yangın söndürmeye değer vermeyi öğretir.
• Yöneticinin konuştuğu dinleme toplantıları. Ya da toplanıp hiç geri bildirilmeyen görüşler; bu, hiç sormamaktan daha fazla zarar verir.
• Sormadan isim vermek. Bazı insanlar kamuoyu önünde takdir edilmek istemez. Önce sorun ve varsa çalışan temsilcileriyle yaklaşım üzerinde anlaşın.

Buradan nereye

Bu sütunun endeksini diğer beşiyle yan yana, en büyük üç açığınızın her biri için somut bir 90 günlük adımla birlikte görmek için değerlendirmeyi yapın. Takım liderleri bu sütun ile standart işlerinin, toplantılarının ve vardiya devirlerinin puanlandığı günlük yönetim ve vardiya rutinleri sütunu arasındaki menteşedir; sırada onu okuyun. İyileştirme motoru ise insanları eğittikleri standartların nasıl güncel tutulduğunu ele alır.

Sorular