Leistungstransparenz: Verluste sehen, solange die Schicht noch handeln kann

Warum Transparenz die Obergrenze für die anderen fünf Säulen setzt

Jede andere Praxis im Index läuft auf Informationen, die jemand erfasst hat. Eine Tagesbesprechung kann nur über die Stillstände reden, die aufgezeichnet wurden. Ein Pareto kann nur die Gründe ordnen, die die Bediener auswählen konnten. Eine Eskalationsregel greift nur, wenn jemand den Stillstand rechtzeitig sieht.

Ist die Transparenz schwach, arbeitet der Rest des Systems angestrengt an einem unvollständigen Bild. Teams streiten darüber, ob ein Verlust überhaupt passiert ist, statt darüber, warum, und Verbesserungsprojekte nehmen sich die Verluste vor, die leicht zu erfassen waren, statt derer, die am meisten kosten.

Der Zeitpunkt ist der andere Grund, warum diese Säule Gewicht hat. Ein Verlust, der im Bericht der nächsten Woche auftaucht, lässt sich nur noch erklären. Ein Verlust, der innerhalb der Stunde sichtbar wird, lässt sich in derselben Schicht noch aufholen oder zumindest eindämmen, bevor er sich wiederholt. Der größte Teil des Abstands zwischen Stufe 2 und Stufe 4 ist hier der Abstand zwischen dem Erklären einer Schicht und dem Steuern einer Schicht.

Bei dieser Säule geht es nicht um Bildschirme. Eine stündliche Soll-Ist-Tafel auf Papier, die das Team ehrlich ausfüllt, schneidet bei der Frage, wie schnell man etwas weiß, besser ab als ein Dashboard in einem Büro, auf das an der Linie niemand schaut. Wir bewerten die Praxis rund um die Daten, egal mit welchem Werkzeug sie getragen wird.

Die fünf Stufen, wie Sie sie in der Produktion sehen würden

Die Tabelle beschreibt, wie ein Werk auf jeder Stufe dieser Säule typischerweise aussieht. Ihr Säulenindex aus dem Assessment ordnet Sie einer dieser Zeilen zu. Die Gesamtstufe folgt der Regel der schwächsten Säule, die auf der Seite zu den Stufen erklärt ist; ein niedriger Wert hier bremst also das ganze Werk.

Die fünf Fragen und wie sich Werke dabei falsch einschätzen

Jede der folgenden Fragen wird auf einer Skala von eins bis fünf beantwortet. Zu jeder Frage: was wir eigentlich wissen wollen, wo Selbstbewertungen meist danebenliegen, und ein Test, den Sie noch diese Woche machen können, bevor Sie antworten. Antworten Sie für Ihre Engpasslinie in einer normalen Woche, nicht für Ihre beste Linie in Ihrer besten Woche.

1. Wie werden Stillstände und Verluste erfasst? Wir fragen, ob die Aufzeichnung der verlorenen Zeit an Ihrer Engpasslinie vollständig genug ist, um darauf zu handeln, und wie bald nach dem Ereignis sie geschrieben wird. Die übliche Überschätzung: Man antwortet 3 oder 4, weil es ein Terminal oder einen Gründekatalog gibt, während Stillstände von ein, zwei Minuten dort nie ankommen.

2. Wie schnell weiß der Linienverantwortliche, dass die Linie zurückliegt? Wissen heißt sehen, nicht ahnen. Werke überschätzen sich, wenn es im Büro des Schichtleiters einen Live-Bildschirm gibt, aber nicht an der Linie, oder wenn eine Stundentafel am Schichtende in einem Zug ausgefüllt wird. Die Handschrift verrät das meist: derselbe Stift, dieselbe Neigung, jede Stunde.

3. Welche Kennzahl verwenden Sie, und wie ist sie definiert? OEE, TRS oder eine Effizienzkennzahl kommen gleichermaßen infrage. Die Frage ist, ob alle sie gleich berechnen. Überschätzung entsteht, wenn sich die Linien bei der geplanten Zeit uneinig sind: ob Pausen, Rüstvorgänge, vorbeugende Instandhaltung oder Zeiten ohne Auftrag mitzählen. Unterschätzung kommt auch vor: Werke mit einer klaren schriftlichen Definition einer eigenen Kennzahl antworten manchmal 2, weil sie nicht OEE heißt.

4. Vertrauen die Mitarbeitenden den Zahlen? Achten Sie darauf, was in der Morgenbesprechung passiert, wenn eine Zahl schlecht aussieht. Die Falle ist, aus der Perspektive des Managers zu antworten. Die Leute, die den Zahlen misstrauen, sitzen oft gar nicht im Raum, und sie zeigen es, indem sie eigene Strichlisten führen.

5. Wer sieht die Leistung der Linie, und in welcher Form? Wir fragen, ob die Leute, die das Ergebnis ändern können, es sehen, solange sie noch etwas tun können, und zwar in denselben Begriffen wie das Management. Werke überschätzen sich, wenn die Ergebnisse an der Linie in einer Form aushängen, die niemand liest, etwa als ausgedruckte Pivot-Tabelle, oder wenn die Linie andere Verlustkategorien verwendet als der Monatsreview.

Was Werke auf Stufe 4 anders machen

Werke auf Stufe 4 bei der Transparenz haben selten mehr Daten als andere. Sie streiten weniger darüber, weil sie ausdrückliche Regeln dafür festgelegt haben, wie Daten erfasst, geprüft und gezeigt werden. Diese Praktiken unterscheiden sie in der Regel.

• Ungeklärte Zeit wird als Fehler behandelt. Keine Schicht endet mit Stillstandszeit ohne Grund. Der Teamleiter prüft das vor der Übergabe, und der Anteil ungeklärter Zeit pro Schicht hat einen namentlich benannten Verantwortlichen.
• Die Erfassungsschwelle ist eine schriftliche Entscheidung. Sie legen fest, ab welcher Dauer ein Stillstand einen Grund braucht, schreiben das in die Definition und fassen alles Kürzere als Kurzstillstände zusammen, damit es als Zeitblock sichtbar bleibt, statt zu verschwinden.
• Die Bediener haben eine einzige Datenaufgabe. Das Maschinensignal erfasst, wann die Linie steht; der Bediener ordnet nur den Grund zu. Die Bediener zusätzlich Anfang und Ende eintragen zu lassen, hat frühere Systeme scheitern lassen.
• Eine einseitige Definition, unterschrieben. Geplante Zeit, ideale Zykluszeit pro Produkt und was als Gutteil zählt, mit einem durchgerechneten Beispiel. Produktion, Instandhaltung und Finanzen unterschreiben sie, und nur eine namentlich benannte Person darf sie ändern.
• Eine wöchentliche Datenprüfung von 15 Minuten. Stückzahlen gegen Lieferungen oder ERP, erfasste Zeit gegen Kalenderzeit und eine schriftliche Liste der Korrekturen mit der Ursache jeder einzelnen. Tauchen dieselben Fehler zweimal auf, werden sie zu einem Problem, das gelöst wird.
• Stundentafeln, die das Team ausfüllt. Das Team schreibt jede Stunde die Zahl auf und neben jede verfehlte Stunde einen Grund, in eigenen Worten. Der Schichtleiter zeichnet die Tafel bei seinem Rundgang ab; daran erkennt man, dass sie laufend ausgefüllt wurde.
• Alarmschwellen mit benannter Reaktion. Zum Beispiel holen zwei verfehlte Stunden in Folge oder ein Stillstand über der Eskalationsgrenze eine namentlich benannte Person innerhalb einer festgelegten Zeit an die Linie. Schwelle und Reaktion stehen auf demselben Blatt.
• Ein Verlustbaum von der Linie bis zum Werk. Die Kategorien auf der Linientafel entsprechen denen im Monatsreview, sodass ein Bediener und der Werkleiter über denselben Verlust sprechen können, ohne übersetzen zu müssen.

Ein 90-Tage-Plan für den Aufstieg um eine Stufe

Ihr Bericht nennt für jede Frage einen konkreten nächsten Schritt, abhängig von Ihrer Antwort. Der folgende Plan fasst sie für eine typische Ausgangslage zusammen: Stillstände werden auf Papier oder in einer Tabelle erfasst, die Zahlen sieht man am nächsten Tag, und die Kennzahl unterscheidet sich zwischen den Linien. Setzen Sie ihn nur an der Engpasslinie um. Die Ausweitung auf andere Linien kommt, wenn er hält.

1. Wochen 1–2Benennen Sie die Engpasslinie und den Verantwortlichen für diesen Plan. Schreiben Sie die einseitige Definition Ihrer Kennzahl und rechnen Sie den letzten Monat damit neu. Machen Sie den Test der ungeklärten Lücke für fünf Schichten und halten Sie das Ergebnis als Ausgangswert fest. Hängen Sie an der Engpasslinie eine Soll-Ist-Tafel auf, auch wenn sie vorerst am Schichtende ausgefüllt wird.
2. Wochen 3–6Machen Sie aus den Freitext-Stillstandsgründen der letzten Wochen einen Katalog mit 15 bis 25 Codes. Verlegen Sie die Dateneingabe in die Schicht. Stellen Sie die Tafel auf stündlich um, mit einem Grund neben jeder verfehlten Stunde. Beginnen Sie mit der wöchentlichen Datenprüfung von 15 Minuten und halten Sie jede Korrektur fest. Wenn die Anlage es erlaubt, schließen Sie an der Engpassanlage ein Lauf/Stopp-Signal an, damit Stillstände erkannt werden, ohne dass jemand sie aufschreibt.
3. Wochen 7–12Veröffentlichen Sie die ungeklärte Stillstandszeit pro Schicht, mit dem namentlich benannten Verantwortlichen. Hängen Sie die Verluste der Schicht an der Linie aus, in genau den Kategorien, die das Management bespricht. Legen Sie schriftlich eine Alarmschwelle und die zugehörige Reaktion fest. Wiederholen Sie in Woche 12 den Test der ungeklärten Lücke und die Frage mitten in der Schicht, machen Sie dann das Assessment erneut und vergleichen Sie Ihre Antworten Frage für Frage.

Wer während der 90 Tage wofür verantwortlich ist:

• Produktionsleitung: verantwortet die Definition, leitet die wöchentliche Datenprüfung und legt die Alarmschwelle fest.
• Teamleiter: die Stundentafel, die Zuordnung der Gründe vor der Übergabe und die Erklärung des größten Verlusts an die nächste Schicht.
• Leitung Instandhaltung: prüft im ersten Monat jeden Stillstandseintrag über 30 Minuten gegen das Instandhaltungsprotokoll und meldet Abweichungen.
• Controlling oder Finanzen: unterschreibt die Definition mit und liefert die Gutteilzahl für den Abgleich.
• Engineering oder OT: das Maschinensignal und die idealen Zykluszeiten pro Produkt.
• Verantwortliche/r für kontinuierliche Verbesserung: erarbeitet den Gründekatalog mit den Bedienern und führt die Tests in Woche 12 durch.

Nachweise, auf die eine Jury bei der Verifizierung achtet

Bei der Verifizierung lädt das Werk Nachweise hoch und führt dann ein 45-minütiges Videogespräch mit zwei Jurymitgliedern. Bei dieser Säule achten die Jurymitglieder auf Unterlagen, die die Routine selbst erzeugt, datiert und in Gebrauch, statt auf Dokumente, die für die Prüfung vorbereitet wurden.

• Fotos der Stundentafel über mehrere aufeinanderfolgende Tage, mit unterschiedlichen Handschriften und Gründen neben den verfehlten Stunden.
• Die schriftliche Definition der Kennzahl, datiert, mit den Funktionen, die ihr zugestimmt haben.
• Ein Rohexport oder eine Kopie des Stillstandsprotokolls einer Woche an der Engpasslinie, die zeigt, wie viel Stillstandszeit einen Grund trägt.
• Aufzeichnungen der wöchentlichen Datenprüfung: gefundene Korrekturen und ihre Ursachen.
• Was die Bediener an der Linie sehen, neben dem Managementbericht derselben Woche, damit die Jury die Verlustkategorien vergleichen kann.
• Das Blatt mit den Alarm- oder Eskalationsschwellen, so wie es an der Linie aushängt.
• Ein Verlauf der ungeklärten Stillstandszeit, wenn Sie bei der ersten Frage Stufe 5 angeben.

Was nicht zählt: ein undatierter Dashboard-Screenshot, eine frisch beschriebene und dann fotografierte Tafel, Monatsfolien des Managements für sich allein oder eine Systemspezifikation. Ein installiertes System ist noch keine Praxis. Seien Sie im Gespräch bereit, die Jurymitglieder anhand des Protokolls durch eine aktuelle Schicht zu führen und eine Korrektur zu erklären, die die Datenprüfung gefunden hat.

Fallstricke, an denen Werke bei dieser Säule hängen bleiben

• Einen Bildschirm kaufen, bevor man sich auf eine Definition geeinigt hat. Sie bekommen schnellere Zahlen, die immer noch umstritten sind, und der Streit findet jetzt vor den Bedienern statt.
• Gründekataloge, die immer weiter wachsen. Ab einigen Dutzend Codes wählen die Bediener den erstbesten plausiblen oder „Sonstiges“, und das Pareto verliert seine Aussagekraft. Dünnen Sie den Katalog jedes Quartal aus.
• Die geplante Zeit schönrechnen. Rüstvorgänge oder Zeiten ohne Auftrag so lange herausnehmen, bis die Zahl gut aussieht. Die Zahl steigt, und in der Produktion ändert sich nichts.
• Die Bediener alles erfassen lassen. Anfang, Ende, Grund, Teilenummer und Kommentar für jeden Stillstand. Einen Monat lang machen sie mit, dann dünnt das Protokoll aus.
• Ein Prozentwert ohne den Verlust dahinter. Eine OEE-Zahl sagt den Bedienern, wie sie abgeschnitten haben. Die drei größten Verluste sagen ihnen, was zu tun ist.
• Linien mit unterschiedlichen idealen Zykluszeiten vergleichen. Eine Linie nutzt die Typenschildgeschwindigkeit, eine andere die beste nachgewiesene Leistung, und die Rangliste zwischen ihnen ist bedeutungslos.
• Die Datenqualität allein der IT überlassen. Die Fehler entstehen in der Produktion, und die Lösungen liegen in der Routine, also muss die Produktion dafür verantwortlich sein.

Wie es weitergeht

Wenn Sie Ihr Werk noch nicht bewertet haben: Das FEI-Assessment dauert 12 bis 15 Minuten und liefert den Index dieser Säule zusammen mit den anderen fünf, mit einem 90-Tage-Schritt für Ihre drei größten Lücken. Die Methodik erklärt, wie aus Antworten Scores werden. Transparenz liefert Ihren Teams Informationen; die nächste Säule, Shopfloor-Management und Schichtroutinen, behandelt, wie aus diesen Informationen noch am selben Tag Handeln wird.

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