Resolución de problemas de pérdidas y paradas: resolver las pérdidas para que no vuelvan

Qué abarca este pilar y por qué es donde las pérdidas se reducen de verdad

La visibilidad le dice qué ha pasado y las rutinas diarias garantizan que alguien reaccione. Ninguna de las dos hace que la pérdida sea menor el mes siguiente. Eso solo ocurre cuando una planta trabaja sobre una pérdida que merece el esfuerzo, llega a una causa que puede cambiar y comprueba después que el cambio se mantiene.

También es donde más fácil resulta malgastar esfuerzo. Un 5 porqués sobre una pérdida menor, o una solución que nunca se comprueba, cuesta las mismas horas que una que funciona. Las plantas con una resolución de problemas débil rara vez están ociosas: están ocupadas resolviendo otra vez los mismos problemas, a menudo con las mismas personas, y el Pareto es el mismo trimestre tras trimestre.

Las cinco preguntas siguen la vida de una pérdida. La primera trata de la elección, la segunda del análisis y la tercera de la verificación. Las dos últimas examinan las pérdidas de equipos que comparten mantenimiento y producción, y los cambios de formato y las paradas cortas, que a menudo se quedan fuera de la resolución de problemas porque cada uno parece demasiado pequeño para importar.

Los métodos con nombre propio (5 porqués, espina de pescado, A3, 8D, SMED, TPM) aparecen en las respuestas como ejemplos. La evaluación no premia el nombre del método. Premia los disparadores, las revisiones y las comprobaciones con datos en torno al método que usted utilice.

Los cinco niveles tal como se ven en planta

Sitúe su planta en la tabla y contrástela después con el índice de su pilar en la evaluación. Las definiciones completas de los niveles están en la página de niveles.

Las cinco preguntas y en qué se equivocan las plantas al evaluarse

La resolución de problemas es fácil de sobrevalorar porque los soportes existen: plantillas, un Pareto, un seguimiento de acciones. Las preguntas se centran en a qué conducen esos soportes. Cada una de las comprobaciones siguientes usa registros que ya tiene.

1. ¿Cómo deciden qué pérdidas atacar? Preguntamos si el tamaño de la pérdida determina la elección. La sobrevaloración habitual: existe un Pareto semanal, pero el equipo trabaja en el quinto punto porque es más fácil, o la primera barra es «otros» y ahí se queda. Un Pareto ordenado por número de paradas y no por tiempo de parada oculta las largas; uno ordenado solo por tiempo oculta las cortas.

2. ¿Cómo se analizan las causas raíz? Preguntamos si el análisis llega a una causa que la planta puede cambiar, y si alguien comprueba la calidad del razonamiento. Las plantas se sobrevaloran contando formularios cumplimentados. Un 5 porqués que se detiene en «error del operario» o «rodamiento desgastado» es un formulario, no un análisis.

3. Cuando se implanta una contramedida, ¿cómo comprueban que ha funcionado? Preguntamos si las acciones se cierran con pruebas de que la pérdida ha cambiado. Un seguimiento de acciones con todas las líneas marcadas como «hecho» es un Nivel 3, no un Nivel 4: demuestra que el trabajo se ha hecho, no que haya funcionado.

4. ¿Cómo colaboran mantenimiento y producción en las pérdidas de equipos? Preguntamos si las pérdidas de equipos se tratan como un problema compartido, con datos compartidos. La sobrevaloración es frecuente cuando existe una reunión conjunta pero mantenimiento presenta y producción escucha, o cuando el cuidado por parte de los operarios consiste en limpiar sin ningún estándar de inspección.

5. ¿Cómo se gestionan los cambios de formato y las paradas cortas? Preguntamos si ambos se miden y se atacan, no solo si se conocen. La infravaloración es frecuente aquí: las plantas suponen que las paradas cortas necesitan registro automático, cuando una hoja de recuento en el cuello de botella durante una semana es un comienzo legítimo. La sobrevaloración también: se hizo una vez un taller de cambio de formato y desde entonces los tiempos han vuelto a subir.

Qué hacen de otra manera las plantas de Nivel 4

Las plantas de Nivel 4 en este pilar no analizan más problemas que las demás. Analizan menos, elegidos por su valor, y se niegan a cerrar ninguno sin datos. Estas son las prácticas que suelen distinguirlas.

• Una revisión semanal de pérdidas por línea, el mismo día y a la misma hora. Treinta minutos como máximo. El Pareto muestra el tiempo de parada en horas y en dinero, con un único coste por hora acordado una vez con finanzas. Cada una de las tres principales pérdidas tiene un responsable designado y un estado en una línea.
• Disparadores escritos para el análisis formal. Por ejemplo, cualquier parada de más de dos horas, o la misma causa tres veces en una semana. Por debajo del disparador, el equipo soluciona y registra. Por encima, un análisis estructurado es obligatorio.
• Una revisión de 15 minutos de cada análisis por parte de un mando. Una breve lista de comprobación: ¿se plantea el problema con datos?, ¿se confirmó la causa en lugar de suponerla?, ¿termina la cadena en algo que la planta controla?, ¿ataca la contramedida esa causa?
• Una regla de cierre. Una acción solo se cierra cuando los datos de pérdidas muestran un cambio durante al menos dos a cuatro semanas. Para los fallos poco frecuentes, se acuerda un periodo más largo o un indicador adelantado, como un hallazgo de inspección.
• Mantenimiento y producción comparten un único conjunto de cifras de equipos. La frecuencia de fallos y el tiempo de reparación de cada máquina crítica se revisan conjuntamente cada semana, y los operarios del cuello de botella hacen la limpieza, la lubricación y la inspección básicas según un estándar escrito.
• Cambios de formato con un estándar y un objetivo. Las tareas que pueden hacerse con la línea en marcha se separan de las que no, cada paso tiene un tiempo y cada cambio de formato que supera el objetivo recibe una causa escrita en el tablero.
• Paradas cortas contadas por causa en el cuello de botella. Aunque sea a mano. Una vez conocidas las causas principales, entran en el Pareto semanal como cualquier otra pérdida.

Un plan a 90 días para subir un nivel

Su informe le da una próxima acción concreta para cada pregunta. El plan siguiente las combina para una planta que revisa las paradas cada mes, analiza de manera informal y sigue las acciones sin mucho rigor. Limítelo a la línea cuello de botella; un plan acotado que se mantiene vale más que uno para toda la planta que se diluye.

1. Semanas 1–2Cada lunes, haga una lista de las paradas más largas de la semana anterior en el cuello de botella y elija una para trabajarla. Acuerde con finanzas un coste por hora de producción perdida y póngalo por escrito. Añada una columna a la lista de acciones: «¿cómo sabremos que ha funcionado?». Celebre la primera reunión semanal de 30 minutos entre los responsables de mantenimiento y de producción sobre las averías de esa semana.
2. Semanas 3–6Elabore cada semana un Pareto del tiempo de parada por causa, en horas y en dinero, y asigne los tres primeros puntos a personas concretas. Elija un método de análisis, forme a los supervisores con un caso real de la línea y ponga por escrito los disparadores para usarlo. Empiece a registrar la hora de inicio y de fin de cada cambio de formato en el cuello de botella, y haga durante un turno un recuento a bolígrafo de las paradas cortas.
3. Semanas 7–12Aplique la regla de cierre: ninguna acción se cierra sin dos a cuatro semanas de datos de antes y después. Inicie las revisiones de cada análisis por parte de un mando. Grabe en vídeo el cambio de formato más frecuente, separe las tareas que pueden hacerse con la línea en marcha y cronometre cada paso. Ponga en marcha el cuidado básico por parte de los operarios en el cuello de botella. En la semana 12, repita los autodiagnósticos y vuelva a hacer la evaluación.

Quién se encarga de qué durante los 90 días:

• Jefe de producción: la revisión semanal de pérdidas, el Pareto y la regla de cierre.
• Jefe de mantenimiento: la revisión semanal conjunta, el cumplimiento del mantenimiento planificado y el estándar de cuidado por parte de los operarios.
• Finanzas o control de gestión: el coste por hora acordado, fijado una vez y sin reabrirlo en cada reunión.
• Supervisores y jefes de equipo: los análisis de los sucesos que activan un disparador y los registros de los cambios de formato.
• Responsable de mejora continua: forma en el método, asiste a las primeras revisiones por parte de los mandos y dirige con el equipo el análisis del cambio de formato.
• Operarios del cuello de botella: el cuidado básico según el estándar y el recuento de paradas cortas.

Las evidencias que busca el jurado en la verificación

Para este pilar, el jurado busca en la verificación una cadena completa: una pérdida elegida a partir de los datos, un análisis, una contramedida y una comprobación de antes y después. Una sola cadena completa, con sus registros, convence más que una carpeta de plantillas.

• Paretos semanales de varias semanas consecutivas, con responsables designados frente a las principales pérdidas.
• Análisis completos (5 porqués, A3 u 8D) en los que conste la revisión del mando y los disparadores escritos que los iniciaron.
• La lista de acciones con los datos de pérdida de antes y después adjuntos a las acciones cerradas.
• Registros de cumplimiento del mantenimiento planificado y listas de comprobación del cuidado por parte de los operarios cumplimentadas para el cuello de botella.
• Registros de los tiempos de cambio de formato frente al estándar, y la lista de cambios que superaron el objetivo con sus causas.
• Recuentos de paradas cortas por causa, procedan de un sistema o de una hoja de recuento.
• En el Nivel 5, la lista de máquinas o líneas similares en las que se replicó una solución verificada.

Lo que no cuenta: plantillas en blanco, certificados de formación por sí solos, un único A3 de escaparate, una lista de acciones marcadas como «hecho» sin datos, o el informe de un taller de cambio de formato sin registros de cambios posteriores. En la entrevista, prepárese para recorrer una pérdida desde el Pareto hasta el resultado verificado.

Trampas que mantienen estancadas a las plantas en este pilar

• Analizarlo todo. Cuando cada parada necesita un formulario, los formularios se rellenan y no se analiza nada. Los disparadores existen para reservar el tiempo de análisis a las pérdidas que importan.
• Causas raíz que terminan en una persona. «El operario no siguió la instrucción» lleva a una nueva formación y a nada más. Pregunte por qué era fácil no seguir la instrucción.
• Cerrar al completar la tarea. El trabajo está hecho, la acción se cierra y la pérdida vuelve tres semanas después con un nuevo número de acción.
• «Otros» como primera causa. Su mayor pérdida no tiene responsable ni análisis. Desglósela antes de hacer cualquier otra cosa.
• Reabrir el debate del dinero. Si el coste por hora se discute en cada revisión, el Pareto en dinero se ignora. Acuérdelo una vez y póngale fecha.
• El mantenimiento planificado como colchón. Aplazarlo por producción parece gratis esta semana y aparece más tarde en forma de averías. Siga los aplazamientos para que el coste de esa decisión sea visible.
• Un único taller de cambio de formato. Los tiempos bajan y luego vuelven a subir porque no se escribió ningún estándar ni tiempo objetivo y nadie revisa los excesos.
• Replicar una solución sin comprobar que encaja. Una contramedida extendida a máquinas similares sigue necesitando su propia comprobación de antes y después en cada una.

Siguientes pasos

Haga la evaluación FEI para ver dónde está su planta en este pilar y en los otros cinco, con una acción a 90 días para cada una de sus tres mayores brechas. La resolución de problemas elimina pérdidas concretas; el pilar siguiente, el motor de mejora, trata de cómo una planta planifica, dota de recursos y mantiene la mejora sobre muchas de ellas. Las plantas verificadas pueden optar al Factory Excellence Recognition.

Preguntas