レベル3：体系化型
レベル3の工場は、Factory Excellence Indexで400〜599点です。ルーティンと定義が書面化されて守られており、直のうちに反応し、毎週、主要なロスに取り組んでいます。
レベル3の工場を30分歩く
直の交代時、帰る班長は標準の引き継ぎ書式に記入します。状況、未解決の課題、安全。ただし書式はライン側ではなく班長の事務所で読まれるため、未解決の課題についての質問は次の休憩まで持ち越されます。
各ラインのボードは、毎直、計画対実績と主な課題で更新されています。ボードからわかるのは前の直がどう終わったかであって、今の直が遅れているかどうかではありません。
工場の会議は、安全・品質・生産・課題という決まった議題で定刻に始まります。停止理由は直の間に理由リストから入力されており、壁には先週のパレート図が貼られ、上位項目には担当者が指名されています。それでも、会議の前にラインレベルでは何も行われないため、会議の場で初めて見つかる課題もあります。
ボトルネックが止まると、作業者は理由コードとともに記録し、故障時の書面のエスカレーションルールに従います。重大な停止であればなぜなぜ分析が書かれ、対策は担当者と期日つきでアクションリストに載ります。完了までは追跡されますが、それが効いたかどうかをデータで確認する人はまだいません。
チョコ停はほとんど記録から漏れ、速度ロスは見えず、ラインが遅れたとわかるのは直が終わってからです。
レベル3での6つの柱の典型的な姿
この表は、モデルの各質問の3番目の回答基準に沿っています。ご自身の診断レポートの柱の指数と並べてみてください。すべての回答基準は各柱のページに掲載しています。
| 柱 | このレベルでの典型的な実践 |
|---|---|
| パフォーマンスの見える化 | 作業者は直の間に理由リストから停止を記録していますが、チョコ停はほとんど漏れています。ラインが遅れを知るのは直の終わりです。計画時間の扱いを含め、工場全体で1つの書面化されたパフォーマンス定義があります。結果は直ごとまたは日ごとにラインに掲示されます。 |
| 日常管理と直のルーティン | 決まった議題による工場の会議が毎日あります。状況、未解決の課題、安全を網羅した標準の引き継ぎ書式。毎直更新されるボード。重大事象に関する書面のエスカレーションルール。職長は書面化された日々のルーティン（現場巡回、会議、点検）に従っています。 |
| ロス・停止の問題解決 | 理由別ロスの週次パレート図があり、上位項目に担当者が割り当てられています。重大事象にはなぜなぜ分析や特性要因図を使います。アクションは完了まで追跡されます。計画保全は守られ、故障データは共有されています。段取り替え時間は記録され、チョコ停は推定値です。 |
| 改善の仕組み | 工場目標に結びついた年間改善計画。担当者と期日のある一元化されたアクションリスト。主要作業には標準作業の指示書があり、問題が起きたときに更新されます。効果は共通の方法で計算され、大規模プロジェクトはフォローアップされています。 |
| 人と現場の主体性 | ラインごとのスキルマップがあり、少なくとも年1回更新されます。回答期限が保証されたアイデア制度。新任班長向けの体系的な導入教育。成果はチームミーティングで認められます。定期的なアンケートとそれに続くアクションがあります。 |
| データと接続の基盤 | ボトルネック設備が接続され、データは一元的に収集されています。主要ラインでは理想サイクルタイムと理由コードが定義されています。一部に自動エクスポートがあり、一元化されたデータベースに申請でアクセスできます。オフィスネットワークと生産ネットワークは分離されています。 |
工場をレベル3にとどめるもの
- 直の終わりに知る。 その時点で、失われた時間はもう戻りません。レベル3の工場はロスを正確に捉えていますが、直のうちに取り戻すには遅すぎます。
- 「完了」を「効いた」と見なす。 作業が終わった時点で項目を閉じるアクションリストは、活動量を評価しているにすぎません。ロスの前後比較がなければ、同じ理由がまたパレート図の上位に戻ってきます。
- 1つの会議が全員の仕事をしている。 工場の会議が唯一の階層だと、会議は問題を受け取るのではなくその場で発見することになり、時間も超過します。班長なら5分で決められることが、判断待ちで1日寝かされます。
- 問題が起きたときにしか変わらない標準。 何か不具合があったときには作業指示が更新されても、何かが改善されたときに更新されないなら、どの改善もそれを行った人の頭の中にしか残りません。
- 調子の良い日にしか守られないルーティン。 ラインが止まると、職長の書面化されたルーティンは真っ先に後回しにされます。遵守状況を確認しなければ、ずれに誰も気づきません。
レベル4へ進むための5つのアクション
これらのアクションは、モデルの該当する質問の3番目の「次のアクション」から取ったもので、ボトルネックから始めます。
- 1か月目：ボトルネックに時間別ボード直の終わりの記入を、チームが記入する時間別の計画対実績ボードに置き換え、未達の時間帯にはすべて理由を書きます。未達の1時間は、翌日に説明するものではなく、直の間に手を打つ対象になります。
- 1か月目：ラインレベルの階層を加える工場の会議の前に短いラインの会議を開き、課題がその場で発見されるのではなく、現場から上がってくるようにします。引き継ぎをライン側に移し、ボードの前に立って行う5分間の対面ミーティングにして、未解決の課題にはすべて担当者の名前をつけて終えます。
- 2か月目：エスカレーションを試し、停止を発生源で捉える1か月間、すべてのエスカレーションを発生時刻と対応時刻とともに記録し、トリガーを調整します。ボトルネックでは設備信号を1つ（稼働/停止またはサイクルパルス）接続して停止を自動検知し、作業者の仕事は理由の割り当てだけにします。
- 2か月目：ロスを金額に換算し、対策の効果を確かめる経理と合意した時間あたりコストで、上位のロスを時間と金額に換算します。本格的な分析を行うトリガーを書面にします。たとえば2時間を超える停止、または同じ理由が1週間に3回。ロスデータが2〜4週間にわたって変化を示したときにだけ、アクションを完了とします。
- 3か月目：成果を固める標準を版管理のもとに置き、改善を完了とする前の必須ステップに「標準の更新」を加えます。完了した各プロジェクトの主要指標をラインボードに残し、プロジェクトを再開する閾値を設けます。標準作業を管理職にも広げ、ラインでの短い階層別工程監査を行います。
四半期の終わりに、もう一度診断を受けてください。
レベル3と表彰
レベル3は、Factory Excellence Recognitionの対象となる最初のレベルです。ただし自己診断だけでは足りません。工場は任意かつ無料の検証を申請し、エビデンスをアップロードして、審査員2名と45分間のビデオ面談を行います。
レベル3での良いエビデンスは、工場がすでに日常的に作っているものです。ラインボードの写真、週次のロスのパレート図、担当者と期日の入ったアクションリスト、スキルマップなど。検証済みのステータスには日付が付き、12か月間有効です。検証済みの工場は、同意すれば公開の登録簿に掲載できます。
年2回、各地域リーグの審査員会が検証済みの工場を審査し、レベル3、4、5の表彰を授与します。第1回サイクルはフランス・西ヨーロッパリーグと南北アメリカリーグで実施され、締切は2027年3月31日です。その他のリーグでは現在すでに診断とレポートを提供しており、審査員会が整い次第、表彰の受付を開始します。
総合レベルは、最も弱い柱のレベルを1段階までしか上回ることができません。レベル3と表示されるには、すべての柱がレベル2以上である必要があります。今レベル3で検証を受けた工場は、6か月以上の間隔をあけた2回の検証済み診断が必要な躍進賞も目指せます。
よくある質問
レベル3で検証を申請する価値はありますか？
自工場の実践について外部の視点がほしいなら、あります。検証では、回答がエビデンスと、2人の実務家との対話によって確かめられます。
レベル3になるには、設備が接続されている必要がありますか？
必ずしもそうではありません。データの柱のレベル3の回答は、ボトルネック設備が接続されデータが一元的に収集されている状態を記述していますが、総合レベルでは1つの柱が1段階低くても認められます。他の柱がレベル3でデータの柱がレベル2の工場は、総合でレベル3です。レベル4に達するには、データの柱がレベル3以上である必要があります。
どのようなエビデンスを準備すればよいですか？
そのために作った書類ではなく、実際に回っているルーティンのエビデンスです。審査員は各資料がどう使われているかを尋ねるので、班長が説明できるものを選んでください。エビデンスの詳しい要件は規程のページで公開します。