3级：规范化

在3级工厂现场走30分钟

交接班时，下班的班组长填写标准交接班表：状态、未关闭问题、安全。表格是在班组长办公室里看的，而不是在产线旁，所以对某个未关闭问题有疑问，要等到下一次休息时才能问。

每条产线的看板每班更新，写有实际产出与计划对比和主要问题。它告诉你上一班是怎么结束的，却看不出本班此刻是否已经落后。

全厂会议准时开始，议程固定：安全、质量、产出、问题。停机原因是在班中从原因清单里选定录入的，上周的帕累托图贴在墙上，排在前面的项目已分派给具名人员。但会上仍有一些问题是头一回被提出来，因为在它之前，产线层面没有任何会议。

瓶颈设备停机时，操作工用原因代码记录，并按照故障的书面升级规则处理。如果是重大停机，会写一份5个为什么分析，对策列入行动清单，写明负责人和日期。行动会被跟踪直到完成，但还没有人用数据确认它是否有效。

短停机大多没有记录，速度损失看不见，产线要等到下班后才知道自己落后了。

3级工厂六大支柱的典型状况

下表对应模型中每道题的第3档锚定答案。请与你评估报告中的各支柱指数对照；支柱页面列出了全部锚定答案。

让工厂停留在3级的原因

• 下班时才知道。 到那时，时间已经过去了。3级工厂能准确地看到损失，但看到得太晚，没法在本班内追回。
• 把“完成”当作“有效”。 任务一做完就关闭事项的行动清单，奖励的是忙碌。不用损失数据做前后对比，同样的原因会重新回到帕累托图的前列。
• 一场会议包揽所有人的工作。 当全厂会议是仅有的一层会议时，它是在发现问题，而不是在接收问题，而且总是超时。产线上的问题要等一天才能得到决定，而这本是班组长五分钟就能拍板的事。
• 标准只在出问题后才修改。 如果作业指导只在出错时更新，而在有所改进时不更新，那么每一项改善都只存在于做出改善的那几个人的脑子里。
• 例行机制只在顺利的日子里才坚持。 产线一停，主管的书面例行工作就先被放下。没有执行情况检查，就没有人察觉这种偏离。

让工厂升到4级的五项行动

这些行动取自模型中相关问题的第三项“下一步行动”，从瓶颈产线开始。

1. 第1个月：瓶颈产线的逐小时看板用逐小时的计划与实际对比看板取代下班前的一次性填写，由班组自己填写，每个未达成的小时旁边都写明原因。这样，未达成的一小时就成了班中要处理的事，而不是第二天要解释的事。
2. 第1个月：增加产线层级的会议在全厂会议之前召开简短的产线会议，让问题从现场逐级传上来，而不是在会上才被发现。把交接班移到产线旁，改成在看板前进行的五分钟面对面会议，每个未关闭问题都要落实到具体的人。
3. 第2个月：检验升级机制，在源头采集停机连续一个月记录每一次升级的发起时间和响应时间，然后调整触发条件。在瓶颈设备上接入一个设备信号（运行/停止或节拍脉冲），让停机被自动识别，操作工只负责一件事：确认停机原因。
4. 第2个月：给损失定价，确认对策效果按照与财务商定的每小时成本，把主要损失折算为工时和金额。写明启动完整分析的触发条件，例如任何超过两小时的停机，或同一原因一周内出现三次。只有当损失数据在两到四周内显示出变化时，才关闭行动。
5. 第3个月：锁定成果对标准实行版本控制，并把“更新标准”作为关闭任何改善之前的必需步骤。把每个已关闭项目的关键指标放在产线看板上，并设定重新打开项目的阈值。把标准作业扩展到经理层，并在产线上开展简短的分层过程审核。

季度结束时，再做一次评估。

3级对认可意味着什么

3级是具备 Factory Excellence Recognition 资格的起始等级。仅有自评还不够：工厂需要申请核验，核验是可选且免费的。工厂上传证据，并与两名评审员进行45分钟的视频访谈。

3级的好证据就是工厂日常已经在产生的东西：产线看板照片、每周损失帕累托图、写明负责人和日期的行动清单、技能矩阵。核验状态标注日期，有效期12个月；已核验的工厂经同意可以列入公开名录。

每年两次，各区域组评审团审阅已核验的工厂，授予等级3、4或5的认可。首轮周期在法国及西欧区域组和美洲区域组进行，截止日期为2027年3月31日。其他区域组现已开放评估和报告，待评审团组建到位后开放认可。

常见问题