Poziom 1: Reaktywny
Zakład na Poziomie 1 uzyskuje w Factory Excellence Index od 0 do 199 punktów. Wynikami zarządza się z pamięci i pod dyktando ostatniego kryzysu, więc większość strat pozostaje niewidoczna, a naprawy rzadko są trwałe.
30-minutowy obchód hali w zakładzie na Poziomie 1
Wystarczy przyjść na zmianę zmian, a wzorzec szybko staje się widoczny. Nocna zmiana wychodzi, gdy wchodzi poranna, a to, co działo się w nocy, przechodzi z ust do ust, o ile w ogóle. Brygadzista przychodzącej zmiany dowiaduje się, że wąskie gardło stało przez część nocy, bo zauważa, że brakuje palet.
Na tablicy przy linii, jeśli w ogóle jest, widnieje data sprzed kilku tygodni, numer telefonu do utrzymania ruchu i plakat BHP. Nikt nic na niej nie pisze w trakcie zmiany. Wykonanie wobec planu nie jest wywieszone nigdzie, gdzie mógłby je zobaczyć operator.
Poranne spotkanie, jeśli się odbywa, ma miejsce w biurze kierownika produkcji i zaczyna się, gdy zbierze się wystarczająco dużo osób. Liczby pochodzą z arkusza, który ktoś zaktualizował w zeszłym tygodniu, a rozmowa szybko schodzi na to, czyja to wina, że zabrakło produkcji.
Po dwudziestu minutach obchodu staje maszyna na wąskim gardle. Operator czeka, potem idzie szukać technika, który ją uruchamia i odchodzi. Nikt nie zapisuje, jak długo linia stała ani dlaczego. Jeśli jutro zdarzy się to znowu, zajmie się tym ten, kto będzie na zmianie, tak, jak umie.
Nic z tego nie oznacza, że ludziom nie zależy. Brakuje systemu, który uwidacznia straty, tak aby zakład mógł wybrać, którymi się zająć, zamiast reagować na wszystkie.
Jak zwykle wygląda sześć filarów na Poziomie 1
Tabela odpowiada pierwszej opisanej odpowiedzi w każdym pytaniu modelu. Raport z Państwa oceny może pokazać jeden filar o stopień wyżej niż pozostałe: tam już jest na czym budować.
| Filar | Typowa praktyka na tym poziomie |
|---|---|
| Widoczność wyników | Do zeszytu trafiają tylko poważne awarie. Linia dowiaduje się o opóźnieniu z raportu tygodniowego lub miesięcznego. Jedyną miarą jest liczba wyprodukowanych sztuk, liczby są kwestionowane na spotkaniach, a ludzie prowadzą własne zestawienia. |
| Codzienne zarządzanie i rutyny zmianowe | Nie ma regularnego spotkania; problemy rozwiązuje się na bieżąco, w miarę jak się pojawiają. Przekazanie zmiany jest ustne albo nie ma go wcale. Tablic brak lub są nieaktualne, eskalacja zależy od tego, kto jest na zmianie, a mistrzowie cały dzień gaszą pożary. |
| Rozwiązywanie problemów strat i przestojów | Uwagę dostaje najgłośniejszy problem albo ostatnia awaria. Naprawy wprowadza się bez analizy i nikt nie sprawdza, czy zadziałały. Utrzymanie ruchu reaguje na awarie, a oba działy obwiniają się nawzajem. Przezbrojenia i mikroprzestoje nie są mierzone. |
| Motor doskonalenia | Nie ma programu; usprawnienia pojawiają się doraźnie. Uzgodnione działania nie są śledzone, metody pracy zależą od osoby, korzyści nie są mierzone, a wyniki szybko zanikają. |
| Ludzie i odpowiedzialność pierwszej linii | Kompetencji uczy się na stanowisku, bez żadnej ewidencji. Operatorzy zgłaszają problemy i nic więcej. Brygadziści awansują dzięki umiejętnościom technicznym, bez szkolenia z przywództwa, dobra praca nie jest doceniana, a pierwsza linia nie ma kanału, by zostać wysłuchaną. |
| Fundamenty danych i łączności | Żadna maszyna nie jest podłączona i nie ma danych referencyjnych, takich jak idealne czasy cyklu. Dane produkcyjne leżą w prywatnych plikach, odizolowane od innych systemów. Cyberbezpieczeństwo na hali nie jest brane pod uwagę. |
Każdy filar ma własną stronę z pełnym zestawem opisanych odpowiedzi: widoczność, codzienne zarządzanie, rozwiązywanie problemów, doskonalenie, ludzie i dane.
Co trzyma zakłady na Poziomie 1
- Gaszenie pożarów zjada czas potrzebny, by przestać je gasić. Mistrz, który całą zmianę goni za awariami, nie ma pół godziny na obchód hali ani na cotygodniowy przegląd zatrzymań, więc awarie trwają dalej. Raport nazywa ten profil „Gaszenie pożarów”.
- Start na zbyt szerokim froncie. Program uruchomiony na wszystkich liniach naraz wymaga więcej uwagi, niż zakład na Poziomie 1 ma do dyspozycji, i grzęźnie. Do zbudowania pierwszych nawyków wystarczy jedna linia, zwykle wąskie gardło.
- Start od ekranu zamiast od rutyny. Wyświetlacz, którego nikt nie omawia na spotkaniu, staje się tapetą. Pierwsze dane, jakich potrzebuje zakład na Poziomie 1, można zapisywać ręcznie, pod warunkiem że ktoś czyta je każdego ranka.
- Rutyny zależne od jednej osoby. Jeśli poranne spotkanie odbywa się tylko wtedy, gdy dyrektor zakładu jest na miejscu, to nie jest jeszcze rutyna. Sprawdzianem jest to, co dzieje się w okresie urlopowym.
- Szukanie winnego w liczbach. Gdy zatrzymanie zapisane przez operatora wraca do niego jako nagana, ludzie przestają zapisywać zatrzymania. Danych jest coraz mniej, a zakład jest coraz bardziej ślepy.
Pięć działań, które prowadzą zakład na Poziom 2
Pochodzą one z pierwszego „następnego działania” w odpowiednich pytaniach modelu. Nie kosztują prawie nic, działają na papierze i są ułożone tak, aby każde tworzyło czas lub informacje potrzebne do następnego.
- Tydzień 1: codzienne spotkanie na stojącoCodziennie o tej samej porze i w tym samym miejscu prowadzić 15-minutowe spotkanie na stojąco z czterema punktami: bezpieczeństwo, jakość, produkcja, problemy. Prowadzić je także w dni, kiedy niewiele jest do omówienia; na tym etapie nawyk jest ważniejszy niż treść.
- Tygodnie 1–4: dziennik zmianowy na wąskim gardlePołożyć przy linii wąskiego gardła jednostronicowy dziennik: godzina rozpoczęcia, godzina zakończenia i opis przyczyny każdego zatrzymania dłuższego niż pięć minut. Przeglądać go na spotkaniu każdego ranka przez cztery tygodnie, zanim doda się cokolwiek innego. Obok wywieszać wczorajsze wykonanie wobec planu dla każdej linii, w razie potrzeby na papierze.
- Tydzień 2: jedna strona zasad eskalacjiDla każdej linii spisać, do kogo dzwonić w razie awarii, problemu jakościowego i braku materiału, na każdej zmianie. Dodać pisemne przekazanie zmiany w trzech linijkach: co pracowało, co stało i co pozostaje otwarte.
- Od tygodnia 3: poniedziałkowa piątkaW każdy poniedziałek spisać pięć najdłuższych zatrzymań z poprzedniego tygodnia na wąskim gardle i wybrać jedno do rozpracowania. Przy każdej awarii trwającej ponad godzinę zapisać, co się stało i dlaczego, zanim zlecenie zostanie zamknięte. Każde działanie wpisać na jedną listę z właścicielem, terminem i jedną dodatkową kolumną: po czym poznamy, że zadziałało?
- Od tygodnia 4: chronić obchód mistrzaPoprosić każdego mistrza o zarezerwowanie 30 minut dziennie na obchód hali tą samą trasą o tej samej porze. Na spotkaniu zadawać zespołowi jedno pytanie: co was wczoraj spowalniało? Odpowiedzi zapisywać na tablicy.
Po 90 dniach warto ponownie wypełnić ocenę i porównać ją z pierwszą odpowiedź po odpowiedzi. Pytania, w których nastąpiła zmiana, pokazują, które nawyki się utrzymały; te, w których jej nie ma, pokazują, na co przeznaczyć kolejne 90 dni.
Co Poziom 1 oznacza dla wyróżnienia
Zakłady na Poziomie 1 nie mogą ubiegać się o Factory Excellence Recognition. Otrzymują taki sam natychmiastowy raport jak każdy inny zakład: wynik, poziom, wykres radarowy, indeksy filarów, profil zakładu i trzy największe luki, każdą z konkretnym działaniem na 90 dni. Dla zakładu na Poziomie 1 ten raport jest planem.
Wyróżnienie zaczyna się od Poziomu 3, po opcjonalnej i bezpłatnej weryfikacji. Aby tam dojść, najpierw trzeba podnieść najsłabsze filary, ze względu na poniższą zasadę.
Poziom ogólny nie może być wyższy o więcej niż jeden poziom od poziomu najsłabszego filaru. Zakład, którego filar Dane jest na Poziomie 1, może osiągnąć ogólnie Poziom 2, ale nie Poziom 3, niezależnie od tego, jak mocne są pozostałe filary. Sposób obliczenia opisuje strona metodologii.
Pytania
Czy wynik na Poziomie 1 to zły wynik?
To rzetelny punkt wyjścia, a to jest bardziej użyteczne niż wynik pochlebny. Indeks mierzy praktykę zarządczą, a nie wysiłek czy talent, a wynik na Poziomie 1 mówi, że zakład nie ma jeszcze rutyn, które uwidaczniają straty. Trzy działania na 90 dni z raportu są napisane właśnie na taką sytuację.
Czy do przejścia na Poziom 2 potrzebne jest oprogramowanie?
Nie. Każde działanie z tej strony sprawdza się na papierze lub w arkuszu kalkulacyjnym: dziennik zatrzymań, strona eskalacji, poniedziałkowa lista, spotkanie na stojąco. Indeks jest otwarty dla zakładów korzystających z dowolnego systemu lub bez systemu, a udział nie wymaga żadnego zakupu. Wskazówki dotyczące możliwości monitorowania są omówione osobno na factorymetrics.org.
Od której linii zacząć?
Od wąskiego gardła: linii lub maszyny, która ogranicza to, co zakład może wysłać. Czas stracony tam jest stracony dla całego zakładu, więc dziennik zatrzymań i poniedziałkowy przegląd właśnie tam zwracają się najpierw.