Poziom 2: Świadomy

30-minutowy obchód hali w zakładzie na Poziomie 2

Przy zmianie zmian brygadzista kończący pracę zostawia w zeszycie przy linii stronę notatek: „chwytak znowu szwankuje”, „brakuje etykiet”, jakaś przekreślona liczba. Brygadzista nowej zmiany czyta je sam.

Tablica jest i niedawno była używana. Wykonanie wobec planu jest wpisane za poniedziałek i wtorek; środa jest pusta, bo osobę, która ją uzupełniała, przeniesiono na inną linię. Operatorzy rzadko widzą liczbę młodszą niż jeden dzień.

Codzienne spotkanie produkcyjne odbywa się w większość dni, ale to, kto przychodzi i co jest omawiane, zależy od tego, kto akurat jest. Wczorajsze liczby pochodzą z papierowych kart, które ktoś przepisał do arkusza, a gdy wynik przestojów wygląda źle, utrzymanie ruchu go kwestionuje. Spotkanie kończy się działaniami zapisanymi w protokole, obok działań z zeszłego tygodnia, które wciąż są otwarte.

Podczas obchodu staje wąskie gardło. Operator wie, do kogo dzwonić, i dzwoni, ale nie ma reguły, kiedy przejść na wyższy poziom, jeśli technik nie przychodzi. Zatrzymanie trafia na papierową kartę z godziną rozpoczęcia i słowem „utrzymanie ruchu”. Okno konserwacji planowej dla tej maszyny przesunięto w zeszłym tygodniu, żeby dokończyć pilne zamówienie.

Zakład na Poziomie 2 ma większość elementów systemu. Brakuje mu wyczucia czasu i konsekwencji: informacja przychodzi, gdy moment na działanie już minął, a każda rutyna zależy od tego, kto akurat ją prowadzi.

Jak zwykle wygląda sześć filarów na Poziomie 2

Tabela odpowiada drugiej opisanej odpowiedzi w każdym pytaniu modelu. Warto porównać ją z indeksami filarów w raporcie z oceny; pełny zestaw opisanych odpowiedzi jest na stronie filarów.

Co trzyma zakłady na Poziomie 2

• Wczorajsze dane, zeszłotygodniowa pamięć. Papierowe karty przepisywane po kilku dniach oznaczają, że na spotkaniu omawia się zatrzymania, których nikt dobrze nie pamięta. Rozwiązaniem nie jest lepszy arkusz, tylko zapisywanie przyczyny w trakcie zmiany.
• Dwie wersje każdej liczby. Gdy linie liczą wydajność różnie, a utrzymanie ruchu prowadzi własny rejestr przestojów, spotkania schodzą na to, czyja liczba jest prawdziwa. Dopóki nie ma jednej definicji i jednego oficjalnego źródła, żadnej straty nie da się z przekonaniem uznać za priorytet.
• Działania, które żyją w protokołach. Na działanie zapisane w protokole ze spotkania nikt w przyszłym tygodniu nie spojrzy. Lista otwartych spraw rośnie, a ludzie uczą się, że uzgodnienie działania niczego nie zmienia.
• Projekty bez celu. Warsztaty kaizen niepowiązane z żadną stratą dają zakładowi jeden dobry tydzień i niewiele potem. Bez powiązania z celem zakładu nikt nie zauważa, kiedy wyniki się cofają.
• Konserwacja planowa jako pierwsza ofiara. Każde przesunięcie wydaje się tego dnia rozsądne. W ciągu miesięcy zamienia pracę planową w usuwanie awarii.

Pięć działań, które prowadzą zakład na Poziom 3

Poziom 3 to etap, na którym rutyny i definicje są spisane i przestrzegane. Te działania to drugie „następne działanie” w odpowiednich pytaniach modelu, ułożone w kolejności, która buduje jeden działający cykl tygodniowy.

1. Miesiąc 1: uporządkować spotkanieSpisać agendę, ustalić listę uczestników i zaczynać punktualnie codziennie przez pełny miesiąc, także w dni nieobecności dyrektora zakładu. Równocześnie zamienić notatki z przekazania zmiany w jednostronicowy formularz ze stałymi polami: status, otwarte sprawy, bezpieczeństwo, jakość, materiały.
2. Miesiąc 1: jedna definicja, jedna lista przyczynPorównać, jak każda linia liczy swój wskaźnik wyników, uzgodnić jedną spisaną definicję z produkcją, utrzymaniem ruchu i finansami (łącznie z tym, co liczy się jako czas planowany) i przeliczyć według niej ostatni miesiąc. Z czterech tygodni opisowych wpisów o zatrzymaniach utworzyć 15–25 kodów przyczyn, wprowadzanych w trakcie zmiany. Kody i idealne czasy cyklu trzymać w jednym miejscu.
3. Miesiąc 2: tablica na koniec zmianyWyznaczyć na każdej zmianie jedną osobę, która na koniec zmiany wpisuje na tablicy wykonanie wobec planu wraz z dwiema najważniejszymi przyczynami odchylenia. Brygadzista wyjaśnia następnej zmianie największą stratę. Pusta tablica staje się punktem porannego spotkania następnego dnia.
4. Miesiąc 2: cotygodniowe Pareto i jedna metodaTworzyć co tydzień dla każdej głównej linii Pareto czasu zatrzymań według przyczyn i przypisywać trzy największe pozycje imiennie wskazanym osobom. Wybrać jedną metodę analizy (na początek wystarczy 5 Why), przeszkolić mistrzów na prawdziwym przypadku z ich własnej linii i stosować ją przy każdym poważnym zdarzeniu.
5. Miesiąc 3: jedna lista działań i reguły czasowePrzenieść wszystkie działania z protokołów na jedną wspólną listę: co, kto, do kiedy. Przeglądać ją co tydzień na tym samym spotkaniu i każdą pozycję zamknąć lub nadać jej nowy termin. Dodać na stronie eskalacji reguły czasowe, określające, po ilu minutach wzywany jest każdy kolejny poziom, i wywiesić ją przy linii.

Następnie ponownie wypełnić ocenę. Jeśli wynik się zmienił, a poziom nie, warto spojrzeć na indeksy filarów: przyczyną może być zasada najsłabszego filaru.

Co Poziom 2 oznacza dla wyróżnienia

Zakłady na Poziomie 2 nie mogą ubiegać się o Factory Excellence Recognition. Otrzymują pełny raport, łącznie z trzema największymi lukami i działaniem na 90 dni dla każdej z nich, który służy jako plan na kolejny kwartał.

Wyróżnienie staje się dostępne od Poziomu 3, gdy zakład może wnioskować o weryfikację i zostać wzięty pod uwagę przez jury swojej ligi.

Pytania