2단계: 인식형

2단계 공장 현장 30분 순회

교대 시간이 되면 나가는 조장이 라인 옆 노트에 메모 한 장을 남깁니다. ‘그리퍼 또 말썽’, ‘라벨 부족’, 줄을 그어 지운 숫자 하나. 들어오는 조장은 혼자 그 메모를 읽습니다.

현황판이 있고, 최근에도 쓰였습니다. 월요일과 화요일에는 계획 대비 실적이 적혀 있지만, 갱신 담당자가 다른 라인으로 옮기는 바람에 수요일 칸은 비어 있습니다. 작업자가 하루도 지나지 않은 수치를 보는 일은 드뭅니다.

일일 생산 회의는 거의 매일 열리지만, 누가 참석하고 무엇을 다루는지는 그날 누가 있느냐에 달려 있습니다. 전날 수치는 누군가 종이 양식을 스프레드시트에 옮긴 것이고, 정지 시간 수치가 나쁘게 나오면 보전 부서가 이의를 제기합니다. 회의는 회의록에 조치를 적는 것으로 끝나는데, 그 옆에는 지난주 조치가 아직 미결로 남아 있습니다.

순회 중에 병목 공정이 멈춥니다. 작업자는 누구에게 연락할지 알고 연락하지만, 기술자가 오지 않을 때 언제 다음 계층으로 올릴지에 대한 규칙은 없습니다. 정지는 시작 시각과 ‘보전’이라는 단어와 함께 종이 양식에 기록됩니다. 이 설비의 계획 보전은 급한 주문을 마치느라 지난주에 미뤄졌습니다.

2단계 공장에는 체계의 부품 대부분이 있습니다. 부족한 것은 타이밍과 일관성입니다. 정보는 조치할 때를 놓친 뒤에야 도착하고, 루틴마다 그때 누가 맡고 있느냐에 좌우됩니다.

2단계에서 흔히 보이는 6개 영역의 모습

아래 표는 모델의 각 문항에서 두 번째 기준 답을 따릅니다. 귀사의 진단 보고서에 나온 영역 지수와 비교해 보십시오. 전체 기준 답은 영역 페이지에 있습니다.

공장을 2단계에 묶어 두는 것

• 어제의 데이터, 지난주의 기억. 며칠 뒤에 옮겨 적는 종이 양식으로는 아무도 또렷이 기억하지 못하는 정지를 회의에서 논의하게 됩니다. 해법은 더 나은 스프레드시트가 아니라 근무 중에 사유를 기록하는 것입니다.
• 모든 수치에 두 가지 버전. 라인마다 효율을 다르게 계산하고 보전 부서가 따로 정지 일지를 두면, 회의는 누구 숫자가 맞는지 따지는 데 시간을 씁니다. 하나의 정의와 하나의 공식 출처가 생기기 전까지는 어떤 손실도 자신 있게 우선순위를 정할 수 없습니다.
• 회의록 속에 사는 조치. 회의록에 적힌 조치는 다음 주에 아무도 들여다보지 않습니다. 미결 목록은 길어지고, 사람들은 조치에 합의해도 아무것도 바뀌지 않는다는 것을 배웁니다.
• 목표 없는 프로젝트. 손실과 연결되지 않은 카이젠 이벤트는 공장에 좋은 한 주를 주고 그 뒤로는 남는 것이 거의 없습니다. 공장 목표와 연결되어 있지 않으면 결과가 후퇴해도 아무도 알아차리지 못합니다.
• 가장 먼저 양보하는 계획 보전. 미룰 때마다 그날로서는 합리적으로 보입니다. 몇 달이 지나면 계획 작업이 고장 수리 작업으로 바뀌어 있습니다.

3단계로 올라가는 다섯 가지 과제

3단계는 루틴과 정의가 문서로 정해지고 지켜지는 단계입니다. 이 과제들은 모델의 관련 문항에서 두 번째 ‘다음 과제’를 가져온 것으로, 제대로 돌아가는 주간 사이클 하나를 만들어 가는 순서로 배열했습니다.

1. 1개월 차: 회의 바로잡기안건을 문서로 정하고 참석자 명단을 고정한 뒤, 공장장이 자리를 비운 날을 포함해 한 달 내내 매일 정시에 시작하십시오. 동시에 인수인계 메모를 현황, 미결 이슈, 안전, 품질, 자재라는 고정 항목이 있는 한 장짜리 양식으로 바꾸십시오.
2. 1개월 차: 하나의 정의, 하나의 사유 목록라인별 성과 수치 계산 방식을 비교하고, 생산·보전·재무 부서와 하나의 정의(계획 시간에 포함하는 것 포함)에 합의해 문서로 만든 뒤, 지난달 수치를 그 정의로 다시 계산하십시오. 4주 동안 자유 기술로 쌓인 정지 일지를 근무 중에 입력하는 15~25개의 사유 코드로 정리하십시오. 코드와 이상 사이클 타임은 한곳에 보관하십시오.
3. 2개월 차: 근무 종료 시 현황판교대조마다 한 명을 정해 근무가 끝날 때 현황판에 계획 대비 실적을 적고, 차이가 있으면 가장 큰 사유 두 가지를 함께 적게 하십시오. 조장은 가장 큰 손실을 다음 교대조에 설명합니다. 현황판이 비어 있으면 다음 날 아침 회의 안건이 됩니다.
4. 2개월 차: 주간 파레토와 한 가지 기법주요 라인마다 사유별 정지 시간 파레토를 매주 만들고, 상위 세 항목에 담당자를 지정하십시오. 분석 기법 하나를 정하고(시작은 5 Why로 충분합니다), 반장이 맡은 라인의 실제 사례로 교육한 뒤, 모든 주요 사건에 적용하십시오.
5. 3개월 차: 조치 목록 하나와 시간 기준회의록에 있는 모든 조치를 무엇을, 누가, 언제까지로 된 공유 목록 하나로 옮기십시오. 매주 같은 회의에서 검토하고 모든 항목을 종결하거나 기한을 다시 정하십시오. 에스컬레이션 규칙에 몇 분이 지나면 어느 계층을 호출하는지 시간 기준을 추가하고, 라인에 게시하십시오.

그다음 진단을 다시 받으십시오. 점수는 올랐는데 단계가 그대로라면 영역 지수를 보십시오. 최약 영역 규칙 때문일 수 있습니다.

2단계가 인정에 갖는 의미

2단계 공장은 Factory Excellence Recognition 대상이 아닙니다. 가장 큰 격차 세 가지와 각각의 90일 실행 과제를 포함한 전체 보고서를 받으며, 이는 다음 분기 계획으로 쓰입니다.

인정은 3단계부터 열리며, 그때부터 공장은 검증을 신청하고 소속 리그 심사위원단의 심사를 받을 수 있습니다.

자주 묻는 질문